Enseignements tirés de la crise de la COVID19 - Gouvernance du Conseil de gestion.

Enseignements tirés de la crise de la COVID19 - Gouvernance du Conseil de gestion.

Au moment où la pandémie de COVID19 commence à être contenue à l’échelle mondiale, il ne fait aucun doute que son impact a été généralisé et perturbateur. Elle a eu une incidence négative sur les moyens de subsistance, les chaînes d’approvisionnement, les dépenses de consommation, les voyages et tous les autres aspects de la vie quotidienne. La crise actuelle se distingue de celles antérieures, telles que la crise financière de 2007-2008, en raison de sa portée mondiale. La pandémie de COVID19 a été décrite comme étant « la crise la plus grave depuis la Grande dépression des années 30 », « la crise la plus grave depuis la seconde Guerre mondiale », et a eu de profondes répercussions non seulement sur les économies, mais aussi sur la vie quotidienne.

Si la gouvernance institutionnelle - pour les organisations, le Conseil et les cadres supérieurs - est demeurée largement inchangée au cours de la pandémie de COVID19, des enseignements sont toutefois à tirer de cette expérience. C’est en temps de crise que le leadership, l’innovation, la perspicacité et l’engagement des entreprises sont mis à l’épreuve et démontrés.

Le Conseil définit l’objectif de l’organisation et détermine la stratégie à suivre pour accomplir le mandat de l’institution. Il exerce principalement son rôle d’administration et de supervision par rapport à la Direction et à ses actions. Les opérations quotidiennes incombent à la Direction ou aux cadres supérieurs d’une organisation. Le Conseil doit avoir confiance dans la capacité de la Direction à agir rapidement, à s’adapter et à s’aligner sur les mutations de l’environnement en périodes de crise. Il est important que le Conseil et les cadres supérieurs dirigent avec empathie, en accordant la priorité à la sécurité et au bien-être du personnel, notamment à son bien-être mental. En général, le fait de se préoccuper des bénéficiaires et des parties prenantes de l’organisation permet de renforcer la confiance, de maintenir la réputation et de créer de la valeur pour l’organisation. Des questions telles que la durée du télétravail, la productivité du travail et le mode d’atténuation des cyber-risques ainsi que la garantie de la confidentialité des données doivent faire l’objet de discussions.

La pandémie a affecté la manière dont les Conseils exercent leurs fonctions de surveillance stratégique, en limitant particulièrement l’interaction physique avec la Direction. La période post-COVID19 exigera du Conseil de gestion qu’il s’adapte et se conforme aux exigences de gouvernance imposées par la crise résultant de la pandémie, et ce, en intensifiant son action et en jouant un rôle plus actif. Quels enseignements pouvons-nous en tirer pour l’avenir ?

I. Il importe que la Direction et le Conseil de gestion aient des rôles, des responsabilités et des prises de décision bien définis en temps de crise et après. Il s’agit plus particulièrement des messages à communiquer aux parties prenantes de l’organisation. Le Conseil devrait travailler de concert avec la Direction dans le cadre de l’exécution des responsabilités de communication. Il est également important de désigner, au sein de la Direction, les personnes qui se consacreront aux opérations et celles qui seront chargées de la lutte contre les effets de la crise.

II. La communication est essentielle en temps de crise et la priorité devrait lui être accordée. Le Conseil doit être tenu au courant des informations relatives à la crise et à sa gestion, afin de lui permettre de prendre des décisions éclairées et fondées sur les faits, dans le meilleur intérêt de l’organisation et des parties prenantes concernées. La communication devrait être claire, fréquente et simple. Celle-ci contribue à créer la transparence, à favoriser une culture d’intégrité et la confiance.

III. Identification précoce d’une crise potentielle. Le Conseil doit, le cas échéant, s’impliquer de manière active lorsque la Direction ne parvient pas à identifier les signaux d’alerte précoce de toute crise soudaine ou potentielle. La Direction devrait être en mesure d’identifier la crise potentielle à laquelle l’on pourrait être confronté, la probabilité de la survenance de tels événements et les voies de recours éventuelles. Le Conseil devrait préparer son organisation à acquérir la capacité de réagir face à une crise et de s’en remettre en faisant preuve de résilience et de robustesse.

IV. Durabilité et gestion des risques. Le Conseil doit être en mesure d’évaluer la gestion des risques, la durabilité et les perspectives à long terme du modèle opérationnel de l’organisation. En tant que responsable ultime de la supervision des risques, le Conseil devrait revoir sa stratégie d’entreprise et élaborer des réponses stratégiques appropriées à l’impact de toute crise. Il pourrait éprouver le besoin de fixer de nouvelles cibles à la Direction et de les revoir ainsi que de réévaluer tout nouveau projet. Les périodes de crise ne devraient pas entraver la divulgation de l’information et l’établissement de rapports sur l’impact de la crise en termes de viabilité de l’entreprise.. La communication est essentielle en temps de crise et la priorité devrait lui être accordée. Le Conseil doit être tenu au courant des informations relatives à la crise et à sa gestion, afin de lui permettre de prendre des décisions éclairées et fondées sur les faits, dans le meilleur intérêt de l’organisation et des parties prenantes concernées. La communication devrait être claire, fréquente et simple. Celle-ci contribue à créer la transparence, à favoriser une culture d’intégrité et la confiance.

V. Le Conseil et la Direction devraient constituer un comité spécial outillé pour intervenir sur les activités liées à la crise. Ce comité devrait : être réactif et capable de prendre des décisions audacieuses ; être en mesure d’interpréter les données ; envisager les compromis pertinents ; formuler un jugement critique ; et avoir la capacité d’identifier et d’engager l’expertise nécessaire pour accomplir ses tâches. Il est également important d’élaborer un manuel de réponse aux crises - donnant des détails sur la planification, les flux des processus décisionnels et les rôles ainsi que les personnes contact pertinentes - qui peut être revu de manière périodique.

VI. Une évaluation de la gouvernance devrait être effectuée pour s’assurer et confirmer que le Conseil dispose des ressources et du temps additionnel requis pour agir lorsqu’il est sollicité dans le cadre des activités de l’organisation. Il est nécessaire d’opter pour des réunions virtuelles du Conseil et l’échange de documents, afin de faciliter la circulation de l’information. De même, il est nécessaire de passer en revue les exigences relatives aux réunions, notamment pour les Assemblées annuelles (telles que le quorum, le préavis, les délais d’approbation).

L’ère post-COVID19 exigera du Conseil qu’il renforce ses fonctions de supervision et les exerce avec davantage d’agilité, de flexibilité ainsi qu’avec un jugement éclairé et éthique.